"Inteligência Artificial pode ajudar gestores a decidir mais depressa"

Lead de Strategy & Consulting da Accenture Portugal vê CFO ganhar relevo nas empresas pós-covid. E mudanças nos recursos humanos e captação de talento.

A pandemia trouxe alterações profundas à gestão e à estrutura das empresas. Quais são as principais alterações que vieram para ficar?
De todos os desafios e mudanças trazidos pela pandemia à gestão das empresas, destacaria três. A primeira grande alteração prende-se com a necessidade das empresas serem cada vez mais ágeis a responder a contextos adversos, como foi o caso que vivemos neste último ano. A capacidade de resposta e flexibilidade na adaptação a novas realidades correspondem a uma tendência que veio para ficar e que, felizmente, já é notória em inúmeras organizações. Uma segunda alteração prende-se com a necessidade dos gestores terem de tomar decisões num curto espaço de tempo. Para que tal seja possível, é fulcral que exista um conjunto de dados e de informação, muito assentes em analytics e inteligência artificial, que suportem essas mesmas decisões. Mais do que nunca, os gestores têm de decidir de uma forma efetiva e eficiente. Por último, destacaria uma tendência que, das três, é a mais visível a toda a organização: a adaptação dos modelos de gestão de recursos humanos à nova realidade dos modelos de trabalho híbridos. Com a pandemia, os modelos híbridos que combinam o trabalho à distância com o presencial tornaram-se uma realidade, com a necessária redefinição de tudo o que tem a ver com a gestão dos recursos humanos. A combinação dos dois modos de trabalho será certamente uma tendência que persistirá no futuro.

O papel do CFO também se alterou profundamente, ganhando mais relevo na hora de tomar decisões estratégicas como o plano tecnológico a seguir (72% dos CFO decidem, de acordo com o estudo apresentado). Estes profissionais estão já preparados para enfrentar esse desafio ou será uma adaptação que ainda precisa de ser feita?
Em muitas organizações, o CFO já tem nas suas responsabilidades a componente de tecnologia e também de digital (que em muitas organizações partilha com o CEO). De qualquer forma, há neste momento uma tendência de maior preponderância do CFO nestes temas, até porque toda a envolvente de analytics e de suporte à tomada de decisão exigem que o CFO se envolva mais. Por outro lado, a influência do digital tem tido um impacto crescente na gestão da área financeira e, obviamente, na própria gestão de negócio. Nesta medida, consideramos que a maior parte das organizações em Portugal ainda está em fase de adaptação no que diz respeito ao novo papel dos CFO.

A transformação digital é fundamental e foi fortemente acelerada pelas mudanças trazidas pela covid. Que oportunidades abre à gestão?
A transformação digital foi efetivamente acelerada pela pandemia e abre três tipos de oportunidades à gestão. Desde logo, a oportunidade de otimização e transformação do próprio negócio que, de acordo com os estudos internacionais da Accenture, é o eixo com maior valor acrescentado no digital (aprox. 60-70% do impacto do digital no EBITDA das empresas). A transformação dos modelos operativos, com impacto nos processos de negócio, permite ganhos de eficiência significativos para as organizações. Por outro lado, o digital é, e continuará a ser ainda mais, um facilitador de vendas e um meio eficaz para chegar a mais clientes, nomeadamente, através de canais de venda digitais. O e-commerce tem vindo a crescer muito no último ano e muitas empresas estão, neste momento, a rever as suas estratégias de desenvolvimento deste tipo de plataformas. Por último, há a tendência que é cada vez mais visível e que tem a ver com a inovação e lançamento de novos negócios digitais que a tecnologia possibilita.

E a que ponto estas transformações influenciam a captação e retenção de talento?
Tudo o que é motivado pela transformação digital tem muita influência na captação e retenção de talento. Hoje em dia, as empresas que querem captar mais talento não podem ficar indiferentes à apetência das novas gerações por tudo o que tem a ver com tecnologia e digital. Por outro lado, as próprias empresas não têm ainda as competências necessárias para enfrentar, com sucesso, tudo o que está implícito no processo de transformação digital. Para tal, necessitam não só de capacitar os seus colaboradores atuais através do que chamamos reskilling, mas também de ir ao mercado procurar por novas competências. Em determinados casos, o modelo que mais se justifica passa por captar essas mesmas competências sem que seja preciso contratar, ou seja, através de parcerias que permitam às empresas ter as competências necessárias in house sem passar pelos processos habituais de recrutamento. Em muitos casos, a capacidade de contratar é realmente diminuta porque as empresas não têm dimensão para formar equipas que lhes permitam endereçar internamente toda a transformação digital que é necessário fazer.

Há também desafios brutais, num momento em que as decisões têm de ser tomadas muitas vezes sem tempo para pensar ou planear a prazo. Como é que isto influencia o papel de um gestor financeiro?
Com já tinha referido, hoje em dia o gestor financeiro tem de ter muito mais informação útil disponível, de muitas fontes, internas ou externas, que lhe permita tomar decisões bem fundamentadas, num curto espaço de tempo. Dada a alta responsabilidade inerente, é fulcral que usem ferramentas de analytics e de inteligência artificial bem implementadas e que possam servir de suporte para uma maior certeza e agilidade - competências que, na nossa perspetiva, estarão implícitas no perfil do CFO do futuro.

O curto prazo das medidas tomadas em consequência da covid e dos necessários confinamentos (apoios que vão sendo criados e substituídos ou esgotados, linhas de crédito, moratórias, etc.) podia e devia ser repensado de forma a trazer alguma estabilidade? Por exemplo criando-se um lay-off, uma fórmula única de aceder a apoios, enfim, uma macroestrutura que facilitasse a compreensão, adaptação e gestão?
A realidade da COVID-19 tem tido uma evolução muito incerta e isso tem requerido vários tipos de medidas, quer a nível de confinamento, apoio à economia, saúde, entre outros. Não é, de facto, fácil pensar em ter algo com estabilidade. Agora, é de extrema importância que exista simplicidade e flexibilidade nos apoios que se possam dar às empresas e na capacidade das organizações acederem a fundos para que possam executá-los mais depressa e com os melhores resultados possíveis.

De que forma a incerteza - hoje uma certeza para os próximos meses - prejudica ou dificulta a gestão financeira de uma empresa? E como podia trazer-se algum grau de estabilidade?
A incerteza que existe hoje, e aquilo que se perspetiva que venha a ser o futuro que considere sempre um grau de incerteza provavelmente superior, trará, obviamente, os seus desafios à gestão financeira de uma empresa. Vai ser mais exigente em termos de gestão da sua estrutura de capital e das suas fontes de financiamento. Por outro lado, vai, provavelmente, obrigar o gestor financeiro a executar, com muito mais eficácia, os processos de gestão financeira que possibilitem maximizar o cash-flow disponível para a empresa. Nessa medida, vai ser necessário fazer uma evolução a nível do modelo de gestão financeira da empresa, com modelos mais inteligentes e eficazes.

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